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联想总监如何走出“联想”(三)
2006-11-02 11:03 来源:

第三篇

  公司到底是不是家?

  这是一个很敏感的话题,源于大家都熟知的那篇文章——《公司不是家》。其实,当年身临其境的我,也是一忍再忍,才没有写出类似的文章。

  当时,我担任联想集团政府与公共服务事业部的总监,也是联想IT服务业务群的高管,亲身经历那次事件,也亲自“操刀”,“裁掉”了10名员工。但让我欣慰的是,这些人走得都很开心,而且现在他们都在IT行业的大公司里有着不错的职位;但个中缘由,天知地知,不便道破。

  那几天,无疑在我的“联想回忆”中是最灰暗的,也是最伤心的。虽然被我“裁掉”的人都是愉快的,但这毕竟是极少数,大多数离开的人,是被动的,是无辜的,更是悲哀的。

  作为联想的中高级管理者,我至今仍是拥护这个决策的,很简单,如果我是杨元庆,我也会这么做。但让我无法忍受的是,联想集团的具体操作太幼稚了!

  突然而至的一纸通知,让许许多多曾经与我朝夕相处的同仁,顷刻之间成了路人,那种异样的感受,今天回想起来还令我毛骨悚然。那个时候,或许每个联想的同仁都有一个共同的感受,那就是“哪天会轮到我呢?”。

  公司不是家,公司当然不是家!联想此前一直推销的亲情文化,被推销者们自己践踏掉了!做市场的最高境界就是打造品牌,无论是多元化还是国际化,没有了品牌,就没有了市场,所谓的战略只能是纸上谈兵。裁员的影响对于品牌的“损伤”太大了,可能需要联想用许多年的时间、许多的“道”和“德”才能弥补回来。

  其实,联想多年来一直是“胜也战略,败也战略”。以杨元庆为首的集团决策层的战略眼光,让我们这些中层干部十分钦佩;但作为中层的我们,却执行乏力,很多规划还没有理解就去执行了,南辕北辙的事情到处都是。

  说到这里,很多熟悉联想的人会问我,“联想不是一直宣称自己的执行力强吗?”。这话没错,联想的执行力的确很强,但对于战略的思考和理解是很不到位的。

  战略决策层对于战略的思考十分清晰、准确,但缺乏有效的传承,即使有传承,也只重过程,没有结果;执行层的执行能力强,但缺乏对战略的理解,也没有什么创造性发挥;更重要的是,战略的执行缺乏有效的监督机制,这就导致了一个尴尬局面的出现:战略制定易、执行难、监督更难。所以我才说联想是“胜也战略、败也战略”。

  就说裁员,这是国际化大公司的通常行为,已经被打工仔们广泛接受了;但作为国内IT旗舰的联想,背负着民族工业振兴的大任,更应该是中华民族的脊梁。因此,类似的操作一定要慎之又慎,不但要有明确的目标和策略,就连举措的细节和风险的评估,都一定要列出来反复讨论,务求三思而后行。
裁员行动一定要被当成重要的战略落实行为来看待,一定要把方方面面的影响都考虑清楚了再操作。其实,我们的干部只要注意一下具体操作的形式,给走的人一点点温暖的感觉,不要让他们在1个小时之内就收拾东西走人,还不让带着个、不让带那个就足够了。联想的员工还是很职业的,大家肯定能够正常面对的。

  联想每三年都要跟麦肯锡一起讨论“三年战略规划”,但我认为战略的核心反而是执行。陆游早在千年之前就告诫我们“觉知此事要躬行”,马克思主义哲学也提倡“实践”。
真的希望联想不要再发生类似的事件了!这会让所有真正关心联想的人再次受伤!

  离开梦之队,珍藏美好回忆

  2004年9月1日,是让我难忘的日子,就在学校开学的同一天,我离开了联想集团,离开了并肩战斗5年的同事,下岗了!

  回首在联想的这段经历,我已经很知足了,联想给了我所能给的一切荣誉,同时也给了我多于同龄人几倍的机会和报酬。但这还不是最重要的,回忆中最最美好,还是我们的那支团队。

  从2000年6月开始到离开联想,我们从2个人发展到了100多人,一支梦之队就这样梦幻般地形成了。短短5年的时间,她在发展壮大着,也经历着风雨的考验,不断地成熟。

  在公司组织的各种考核和测评中,我们都名列前茅,从业绩考核到优秀团队,从Q12到士气指数调查,我们样样出色。在工作中,大家取长补短,相互欣赏,共同进步;在生活中,大家是朋友,一方有难,八方支援;很多事情让我这个队长都倍感欣慰。也正是因为有了这份感情,才使我每到心灰意冷的之时,都能重新振作起来,奋勇当先。

  团队的感情让我永生难忘,柜子里的奖状和存折里的钱比起她来,都变得那样的苍白无力。至今,我还时常想起带领大家一起创业的1000多个日日夜夜,想起我们一起走过的酸甜苦辣,想起潮白河畔的激情漂流、雾灵山里的篝火晚会……那些人、那些事、那段美好的时光,将是我终身的财富,我会好好将她珍藏!

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