——对话西安杨森制药公司资讯总监、强生公司亚太区CIO冯太川
领先的根本：创新应用
信息周刊：2000年8月，您开始担任西安杨森制药公司（下称“杨森公司”）的资讯总监，这个企业是一家刚刚完成电算化的企业，目前已经成为拥有信息高度集成、管理的能力。您本人也已经开始负责强生亚太区的整个IT管理工作了，并且开始拥有杨森公司的股份，成为公司少数拥有决定权的高层之一。这个跨越是怎么实现的？
冯太川：人们的习惯思维就是去了解老板需要什么？然后提供这些需要的东西。但是我们不同，老板请你来，不是为了他说什么我们做什么，或者提供平庸的概念，我们需要提供给老板他所不知道的东西。
我来杨森公司时，公司总裁庄祥兴先生并没有要求我马上向我要成果，而是让我来熟悉公司的业务，医院、分销商，我都跑了一圈，首先去了解我们的市场和顾客是什么样的。有了前3个月对业务的深入了解，整个IT规划就非常清晰了。
具体规划的时候，老板并没有说这个不可以做，那个可以做，他们允许你创新，他也不会打断你，但是他会不断挑战你，怎么样做得更好？怎样才能更加完善？不断地问各种各样的问题，促使你把事情做得更加完美。
信息周刊：在所有的中外合资制药公司里面，杨森公司目前已经是毫无疑问的老大，IT系统如何帮助杨森公司打造核心竞争力？
冯太川：作为激烈竞争中的企业，最关键的一点是如何及时拿到各类信息，并且做出正确决策，从而保证领先的竞争优势。
这有两个层次事情。如果去企业实地考察，你会发现，很多公司都拥有IT系统，但是不是能够将所有的电脑系统、信息都集中起来并且汇总到一个点上？如果你只能看到信息的一部分，在决策时还需要再去找另一部分，那你决策的周期肯定很长，这个时间差，就意味着竞争优势的不同；
第二层次，同样的SAP系统，我们可能只需要花费100万美金，但是你需要1,000万美金的话，就形成了经营的差距。作为企业，你需要销售多少产品？才能够用这些税后的利润来投资？而即便企业有足够的1,000万利润可以用于投资，但是IT建设只需要100万，其他的资金就可以用于市场开发等环节，就能给企业带来更多的价值。
信息周刊：作为制药企业的杨森公司，信息化建设的主要目标是什么？
冯太川：对我来讲，作为制药行业，我的侧重点是开发和研发制药，而不是做网络，所以我们希望通过外包、协同等，可以少付出的一点代价，利用IT和外部人力来代替掉我们企业内的许多工作，并且提高决策的效率和准确性。
对于我们公司高层而言，我真正需要的并不是数据，而是怎么让这个数据为企业的中高层管理人员的及时决策、管理具体业务来服务。
作为资讯部总监，我要考虑怎么去参加董事局，去引导企业走向战略性的优势地方，这意味着我需要有5~10年的远见能力，而这个能力是要建立在很好数据框架和准确性基础上的。
信息周刊：杨森公司的ERP应用是SAP公司 亚太区的最佳典范，除了独一无二的低成本，您在2000年10月，开始写出整个企业的信息系统规划蓝图，此后只花了7个月完成了ERP第一期实施，4个月时间实施了第二期，然后快速自行开发出了基于SAP ERP的15个功能模块，这是以前SAP亚太区用户中前所未有的；而且，投入只是其他同等规模IT投入的五分之一、十分之一，这是如何实现的？
冯太川：一个是公司的环境和文化，另一个是IM（INFORMATION MANAGE）本身的能力。
首先，就企业自身而言，国内IM的发展历史不很长，很多公司还没有意识到，自己IT队伍的和企业的特性和核心能力在哪里？
在此同时，企业要想很好地实施IT系统，在战略上首先要认定这是一个很重要的东西。如果把IM部门放到财务部门下面，其实还只是把IM作为企业的经济手段，用经济指标来核定的东西；这些企业其实还只是把IM当作背后服务的一个支撑，而在我们这里，我们是一个种推动力量。但实际上，IT的投入，不是经济指标能够衡量，许多投入不是一下子就能看到效益的，而有些则是间接得到益处的，很难去准确评估。作为公司管理层，对这个项目要有信心，信心从哪里来？经过考核，IM队伍管理者本身应该具备基本的素质和能力首先一个人（能力经验，基本的知识背景等硬件，然后是软件，这个人的价值观，是不能吻合，因为价值观不同，大家的力量很难往一处使。）如果这个人经过考察，符合要求，那企业就应该要给予充分信任，让他/她放手去干。
信息周刊：那在当时，项目没有开展前，您做过判断吗？觉得杨森公司IM队伍的实力足够来支撑这样的一些领先应用了吗？信心来源于哪里？
冯太川：在此之前，我已经成功实施ERP十多次，我们的队伍经过培训，已经具备了不错的素质；同时又有对业务的认识，加上后台技术的积累，这些因融合可以促使我快速实现这家企业的实施。
很多CIO 本身没有接触ERP的过程，如果都是依靠顾问等外部力量的话，这个过程就很苦，因为你不知道顾问提供的东西，对还是不对，因为你没有一个标准去检验他。但是我们已经作了六七年了，这个肯定不同的。
另外一个是，各种各样的行业我都跑过，对于质量、销售、市场、生产等等都曾经做过，很了解各个环节需要的信息是什么样的，而且对于各类信息的总集成，也很清楚。这个道理就跟盖房子一样，你盖过屋顶，做过门窗，也修过厕所等，你了解每一个环节，就很了解具体的关键节点在哪里。
信息周刊：杨森公司敢于多次领先于同行和其他企业开创许多新的应用模式，每一次创新，本身便是一次高风险的行为，为何您乐此不疲？
冯太川：确实，我们的这些项目，投资额往往都是千万量级，尽管在决定投资之前，能够用来支持的理论很多，但实际上风险依然存在。
不过，IT部门需要还要有冒险的精神。一旦方向确定，就一定要坚定不移地做下去。这也是杨森公司成功的核心原因之一。不管是销售、还是市场，还是新药上市，我们都是这样坚持不懈：只要认定目标，所有人都会找出所有可用的资源来共同为这个目标努力。
这个公司比较好的环境，就是这个公司默认你的失败，允许你去失败，只要你不去重复这个失败，允许你从错误中学习。尽管很多公司都会这么说，但实际经营中，这么做是非常不容易的。
信息周刊：不过，老板即便愿意支持你作这样的投入，也起码是相信风险是可控的，而您是如何让公司决策层相信这个风险是可控的，并且给予足够支持让这个项目实施下来？
冯太川：你的工作必须要很细致，尽可能地考虑周全，并且能有不错可行的实施方案。同时，作为老板他能够给你这个财力去投入这些项目，是因为你多年来积累的成功经验让他信任你有这个能力来完成这个项目；第二，从企业文化来说，它也可以忍受你失败，只要失败后你还可以爬起来。
信息周刊：SAP公司的新版ERP现在还没有发布，要到明年第二季度才会推向市场。但是你们已经开始着手准备实施这个系统？
冯太川：我们系统必须要走到其他企业的前面去，而不是紧随其后，否则怎么叫做创新呢？如果你不冒险，你永远都不能创新。
不过，在决定和实际操作之前，一定要下足苦功夫，付出比人家多很多倍的努力，因为这条路还没有人走过，没有经验可以借鉴，需要你自己去摸索。
信息周刊：一般多大比例的风险在您看来是可控、可以去尝试的？
冯太川：20%的风险，80%成功把握的情况下。
