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省略BPR的后果是连累ERP
2009-05-06 15:40 来源:首席企业家

  “20位高级主管,在做完第一波BPR 以后,只剩下6 个幸存者。”上海某家具企业的项目经理小凌回忆起当年做BPR 的经历,仍然心有余悸。

  2003年,小凌所在的公司业务快速增长。随之而来的是信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重,每次前方销售员奋力抢下的订单,却不知道什么时候才能真正给客户交货。公司在仔细考虑过之后,决定不借助任何外力,自己给自己先开一刀。

  小凌做的第一件事是拿出一张空白订单,在白纸上勾勒出它必须要走的每一步,用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的“明天再说”。结果让他震撼,原来,一张订单真正被处理的时间只有实际流程时间的1%.

  小凌的工作带来的结果是革命性的,在又一次开业务会议的时候,原先坐满20个主管的会议室,只剩下6 个人———其他的14位因为业务被精简或合并而失去了职位。

  随后,小凌在没有外援的情况下,一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。但是,当公司如愿以偿地按照小凌设想的那样开始运转的时候,却全非纸面上的结果。举例来说,因为老的管理信息系统中前台订单处理与后端仓库是断开的,不能实时反映存货情况。如果接订单的员工有10个,就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作,他们在开出1 张仓库预扣单的时候,不会知道其它9 个人扣到了多少的存货,也不知道自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了10分钟之后,这一天随后的全部工作就已经开始模糊了。

  失望之下,公司决定花上1 千万人民币,邀请知名咨询公司,借助他们的专长上马ERP 系统,把改革进行到底。在“外脑”的建议下,小凌把BPR 又做了一遍,最后总共梳理、优化和修改了所有的120 多个流程,加上了无数个详细具体的流程控制点。举例来说,根据新的系统,详细的物料分解和计算过程会由生产计划部门来完成,工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板,生产效率大幅度提高。梳理完流程,又用了6 个月的时间,公司的ERP 项目终于上线了。在之后的几个月中,公司订制化家具的生产从以前的最长两个月缩短到一周。从接到订单到上线生产,以前是一周左右,现在只有两天。

  就在小凌要长吁一口气的时候,他却听到了公司内部的一些议论。有人说,早知道这样,还不如当初直接上马ERP 算了。小凌折腾BPR 用了好几个月时间,也没弄出什么名堂来,给公司造成多大损失呀!小凌心里不服气,但嘴上也不好说什么。再说,这个BPR 到底有用没用,对后来ERP 的成功有没有贡献,他自己也不敢打保票。

  在实施ERP 的时候,一般情况下,企业的业务流程一般都不是最适合现在和未来的业务要求的,所以,实施ERP 基本上都是需要进行BPR 的。同时,由于ERP 的实施,极大地改变了企业业务的现状,新的运作工具的使用,对生产力有很大的促进,原有的业务流程必然需要进行优化调整,也就是需要进行BPR.

  如果仅仅实施ERP ,不进行BPR ,除非原来的业务流程已经是非常先进的、不仅能够可以适合手工、也可以适合ERP 运作。这种业务流程的确十分少见,更常见的是,不进行BPR 的ERP ,浪费了绝大部分ERP 的优势,“穿新鞋走老路”,投入了大量的ERP 的成本,得不到ERP 的效益。很多人还认为这是ERP 没有实施好,ERP 不是个好工具。

  实际上,企业真正需要的是不断地创新、变革,适应迅速变化的市场,满足消费者的需求。BPR 是重要的变革工具之一,ERP 也是企业发展阶段中的一个变革工具。ERP 一般发生在企业从做大到做强的转换过程中,这个阶段企业发生的最大变化是修炼内功,改粗放式管理为精细管理,所以进行流程优化变革是必不可少的。更需要提前进行流程的优化和变革的宣传,为引入日常运作工具打下基础。

  从案例上来看,项目经理小凌所进行的前期BPR 工作,不仅做好变革前期的宣传和准备工作,同时,也导入了创新和变革的文化氛围,为后来的ERP 实施和更为广泛和深入的BPR 打下了良好的基础。

  企业变革中,最大的动力、最大的阻力都是“人”,在案例中,这个问题得到了比较好的解决,所以,在比较具体的操作过程如大规模的流程的精细优化、ERP 系统的实施,都顺利地完成了。至于一些人的说法,有点类似于“吃了三碗饭吃饱了,那是最后一碗饭吃饱的:前两碗饭都是浪费了”,不符合乎事物发展的基本规律。必要的步骤是不能省略的,试图跨越将会产生巨大的成本和风险。

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