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解读一个企业信息化项目发展历程
2009-07-07 11:25 来源:畅享网

  软件选型的困惑

  这本书缘起于由王甲佳主持的一个企业信息化项目,为了方便理解书中所介绍的简单实用的和谐生产方式原理,以及支持实现和谐生产的网络联结信息系统,还有在这个基础上设计的榕树型企业模型,我们要先跟你聊聊这个企业信息化项目的前世今生——一个从一开始就受到广泛关注的企业信息化项目的曲折但不离奇的故事。

  0.1 软件选型的困惑

  2005年下半年,作者所服务的温州一家瓦楞纸包装公司准备上信息化项目,当时已经在该公司工作的张西振力荐远在苏北某汽配企业的CIO王甲佳来主持这个项目。张西振没有想到的是,他给王甲佳争取到的这个“机会”其危险性大概不比当年田光给荆轲找的那个“机会”危险性低多少,只差没有因此要了王甲佳的命。

  这似乎注定是一个不会顺利的项目。

  2005年8月,软件选型工作正式启动,当时参加投标的软件公司有十几家,国内知名软件公司几乎都参加了投标。然而,第一轮选型结果却是:没有现成的商业软件可用。面对公司每天1000多张订单和以小时计的交期,所有的商业软件供应商都知难而退了。更要命的还有,公司向虚拟经营发展的战略方向决定了对订单履行的管理不能局限于自有工厂,还要包括,甚至主要是针对更多的经过认证的供应商。

  在没有现成软件可用的情况下,信息化项目组决定购买一个软件开发平台,尝试自己设计开发。这一设想立即在公司内部引起争论,进而引起媒体关注。先是以《“平台”之惑》为题发起案例讨论。讨论中大家提出的意见除了平台软件供应商的以外基本上都是负面的。“对平台软件这件现代化的渔具千万要谨慎,因为谁也不知道这根鱼竿能不能钓到大鱼。” “平台化软件本身不成熟,在此基础上开发系统,肯定要慎之又慎,加倍小心。”媒体上这样的意见在公司内部则以更加尖刻的语言呈现出来。其实,如果当时就知道后面将要遇到的困难,我们自己也不敢坚持这个意见。正因为“道路在雾中”,因此才有敢于“摸着石头过河”的人。

  随后,《中国计算机用户》记者刘军又撰写了封面故事《“平台”之争》,把各平台软件供应商的竞争场面一一呈现给公众。直到2006年8月,TI168网站的记者张琳还对这次软件选型过程进行跟踪报道,以《选型背后的“明争暗斗”》为题发表。一个中小企业的软件选型引起媒体如此关注,不但把软件供应商推上了骑虎难下的境地,也等于把项目负责人王甲佳架到火上来烤。

  当2005年的最后几天,终于签订了平台软件购买合同的时候,我们的心情是很不轻松的,因为我们早就认识到,仅有平台是不够的。我们也在与软件供应商的谈判中提出了若干支持性服务的要求,鉴于供应商也没有成熟的服务模式可以遵循,我们还给软件供应商写下了长达13000字的平台软件经营策略建议书(参看《致××平台软件厂家的经营策略建议书》,中国管理传播网,2006-2-27),但几个月下来我们却发现软件供应商完全指望不上,不是他们不愿意提供支持,也不是他们对这个项目不够重视,连他们的研发副总裁都亲临项目现场指导,甚至他们的总裁也对项目有所关注,我们没有任何理由怀疑人家的诚意,真正的障碍是支持人员头脑中根深蒂固的ERP逻辑无法适应我们公司的业务现实,据说软件公司内部的资深人士都把担任这个项目的项目经理看成自己的滑铁卢(有一种说法是“这个项目谁干谁死”),唯恐避之而不及。

  病急乱投医。为了解决适应公司订单履行现状的“算法”问题,我们请来了国内顶级科研机构的运筹学研究员。可是当老研究员带着他的学生、京城某大学的年轻教授信心十足的来到公司,对公司订单履行状况进行了为期两天的实地考察之后,却发现他们的运筹学模型完全用不上。研究员和教授看到,我们公司仅一个单项业务的生产排程,就得依靠一个从公司创业之日就一直在公司从事这项工作的有着十几年工作经验的老员工来实现(在网络联结信息系统上线之后,这位老员工在公司中持续多年的“特殊”地位没有了,成为一名普通员工,而且调岗做了销售员。当然这是后话),如此复杂而模糊的排程“算法”大概也只有在人脑中才能运行,用数学公式来表达则勉为其难,更别提搬到电脑中了。直到这时,我们才算真正明白了为什么第一轮选型找不到一款合用的商业软件,而签约的软件供应商又为什么无力提供真正有效的支持。我们发现落在手里的是一个真正的瓷器活,可是不但自己手上没有金刚钻,而且花钱也买不到金刚钻。

  如今,大笔的项目先期投入已经花费,无论前面的道路多么艰险,也没有回头路可以走了。当年荆轲拿到了樊于期的脑袋之后,大概也是这种感觉。“知其不可为而为之”,孔夫子都这么说。或者如佛家所言,这是一种“业力”,自己作的“业”只有自己来消。“从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,要创造人类的幸福,全靠我们自己。”这个时候,我们感到这《国际歌》的歌词可能就是为我们写的。

  0.2 向生产方式挑战

  我们相信,国内一流的软件公司和国内顶尖科研机构的专家教授搞不定的事情,我们更加搞不定(公司里类似的传言已经很多,当然有真诚的关心也有别有用心)。如果不能因为前面的经历就断定此路不通的话,至少也说明前面是悬崖绝壁,连专业登山运动员都不敢攀登地方,作为业余选手最好不要尝试,除非我们疯了。碰壁之后的应对策略肯定不是拿脑袋更加用力的再朝墙上碰,我们唯一的出路是另辟蹊径。

  从复杂甚至说混沌的订单履行现状中,我们直觉到应该是生产方式上出了问题,问题的症结很可能是大规模工业化生产与小批量、多品种、短交期之间产生了根本性矛盾。解决这个矛盾的方法首先应该是调整生产方式,而不是乞灵于更加复杂精密的管理软件。企业中,生产、业务活动才是根本,管理是业务的附生物,软件又是管理的附生物,到生产方式中去寻找问题的根源,也许能够找到简化管理进而简化软件的新路子——王甲佳把这条思路称为“降解”,如同把三级、二级运算转化为一级运算,把乘方开方转化为加减法,最好转化为直观的图示,变成连小孩子都会玩的七巧板或者拼图游戏。

  当我们把这一想法刚刚在公司有关会议上提出,立马就受到行业专家的迎头痛击:这是严重的“越位”!信息化项目怎么可以搞到改变生产方式上来呢?你们有在这个行业的从业经验吗?你们知道这个行业的各种惯例是怎样发展而来的吗?你们知道这个行业的“国际先进企业”是怎样运作的吗?……的确,我们不是行业专家,除了现在这家公司,我们也没有在任何一家瓦楞纸包装企业的从业经历,更没有在世界五百强企业里呆过。但我们相信,这是一条出路,这种直觉是那样的强烈,当然,这也是当下我们能够想到的唯一出路。

  管理学尚处在丛林之中,丛林中的羊群绝大多数跟随牧人(专家教授等)向着绝壁攀登,而我们则是野生的山羊,在丛林里“瞎逛”。也正因为“瞎逛”,也就可能发现一些山间小路,可以绕过眼前的绝壁,看到另一片开阔地,那里沃野千里、鸟语花香……当然这条小路并不平坦,但我们相信,那片风景值得一看。

  但是,仅凭直觉想说服以行业专家自居的反对者是不可能的。我们也可以武断的指斥人家“保守”,但也总应该弄明白人家在“保”什么“守”什么,所“保”所“守”的东西是否具有现实合理性。作为一个挑战者,手中不能没有武器——哪怕只是一个皮弹弓,少年大卫打败巨人哥利亚用的就是弹弓和石子。再说,人家也明确的说了,“已经成功运用了上百年的经验无需怀疑”。我们只好先去补生产方式发展史这门课,甚至,还为此报名参加了一个生产经理培训班,成为班上的两个非生产经理学员,其中一个还被选为班长。

  从福特生产方式到ERP

  0.3 从福特生产方式到ERP

  古生物学有一条原则:要认识物种,就要先搞清楚种系发育史。这句话套用到对生产方式的认识上来也同样有效。

  对生产方式发展史的学习使我们了解到,工业革命的本质是生产方式的变革,用工厂制代替手工工场,用机器代替手工,从而创造了巨大生产力。生产方式的变革与完善,也始终贯穿于整个工业发展史中,先后在美国诞生了福特生产方式、在日本诞生了丰田生产方式、在意大利诞生了设计引导型生产方式……由以色列物理学家高德拉特创立的约束理论(TOC)本质上也是在研究生产方式问题。多种生产方式在各自相应的生态环境中生存发展并相互竞争,并随着环境的变化而此消彼长。

  我们还看到,其中福特生产方式与在目前信息化主流思想——ERP具有渊源关系。

  19世纪末,泰勒在《科学管理研究》一书中表达了他的自动化流水线工作原理和设想。1908年至1913年的5年间,为怎样履行源源不断的T型车订单而大伤脑筋的福特汽车公司经过反复试验,不断总结经验教训之后把泰勒的设想变成了现实,创造出了福特生产方式——一种流水(流程)作业的大量生产方式,通过流水线作业进行大批量生产。直到今天,福特生产方式仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼。

  我们了解到,福特生产方式之母是一位名叫查尔斯·索伦森的生产经理(后来曾担任福特公司总经理)。我们希望找到当事人对“发明”福特生产方式的原生态描述,希望冲破专家学者的层层理论迷雾,看到当时的实际情况。可是索伦森本人的著作很难找,幸亏丰田生产方式的创始人大野耐一在他的自传体著作《丰田生产方式》(谢克俭等译,中国铁道出版社2006年4月第1版)一书中摘录了索伦森《福特的光荣和悲剧》中的一个段落,让我们得以一窥真容:

  组装汽车比把零部件运到组装现场还要简单……我们通过解决所谓搬运起来较快零部件问题,逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要较宽敞的场所。

  为了保证这种宽敞的场所,我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次,我们和仓库部门谈妥,要他们每隔一定时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼(组装线)。

  这样,零部件的处理简单化了,情况也就变得一目了然了。但是,我对这种方法并不感到满意。就在这时,我突然灵机一动:“如果移动底盘,装配作业就可以简单易行,装配速度也会加快。这种办法,就是先从工厂的一头移动底盘,给它按上车轴和车轮,然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过,而不再是从仓库搬动到底盘那里。”

  在车轴和车轮装配前,底盘与车架放在滑板车上,底盘前端部分绑上绳子,拉着它就可以装配作业。然后,利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业试验之后,一面继续改善移动装配线,一面为了使零部件可以尽快地装上底盘,进而进行复合组件的装配作业(例如先将水管装上散热器)。将它们迅速地装上底盘,再装上方向机柱齿轮,高压线圈。

  这就是建立福特生产方式首次试验的情景。福特生产方式的“发明”在当事人看来就是这样简单。随后,这一模式被推广到每一个零部件的生产过程中,福特公司的车间全部安装了自动生产流水线。产品生产工序被分割成一个个的环节,工人之间的分工更加细致,产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带把整个工厂联系在一起。福特生产方式把泰勒制从理论变成了实践,对工业社会发生了巨大的影响,成为几乎所有行业的标准生产方式。即便是100年后的现在,其基本模式仍未发生变化,只是其体系被演化的越来越复杂、越来越精致、越来越不可理解,特别是借助计算机的强大运算能力,终于从旨在追求简单化的福特生产方式演化出了ERP、APS这样由无比繁复的算法来控制的系统——这架由经理人的智慧创造的生产机器最终把经理人的智慧排斥出去,而由那些远离生产现场,不知道生产为何物的IT厂商来决定着经理人如何工作。

  我们只需要简要的回顾一下ERP发展的历史,就可以清楚的看到福特生产方式是怎样从简单明了、具有鲜活生命力的生产方式走向繁复僵化的,同时也让我们强烈的感受到,以泰勒为父、索伦森为母的福特生产方式作为一个百岁老人的确已经到了风烛残年了。

  福特生产方式为了大量生产的需要,始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率,必然要求连续均衡的进行生产,而均衡生产需要均衡投料。然而当福特T型车的大量需求时代过去之后,无论是产品的销售还是原料供给,都难以保持均衡,于是一系列适应性改进就发生了。

  首先,作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节,产生了库存。但是库存在保证生产的连续均衡的同时,也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。

  第二步,为了在尽可能低的库存的情况下保证生产的连续与均衡,又产生了订货点法。设置一个最大库存量和安全库存量,并在安全库存量的基础上增加一定数量的库存作为订货点,力求当物料的供应到货时,物料的消耗刚好到了安全库存量。

  但是,人们很快发现,订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加而逐渐失去了效力。表现出盲目的维持一定量的库存,要么库存极高要么不能及时供货等缺陷。

  第三步,为了克服订货点法的缺陷,在IBM的管理专家约瑟夫·奥列基博士区分“独立需求”和“相关需求”的基础上,人们发展并形成了物料需求计划理论(基本MRP):物料的订货量要根据需求来确定,这种需求应考虑产品的结构(物料的相关性配比),以实现既要降低库存,又要不出现物料短缺的目标。美国生产与库存控制协会在1960年前后研制出了第一套物料需求计划MRP软件系统,包含主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、物料清单(BOM)、库存控制、采购单、生产单等模块。

  第四步,人们随后发现,基本MRP虽然能够根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量,但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束,也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为了解决基本MRP的上述问题,在20世纪70年代开发出了闭环MRP系统:除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP系统,形成一个闭合的系统。MRP系统的正常运行,需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求的和合同定单以外,还必须满足企业的生产能力约束条件。因此,除了要编制资源需求计划外,还要制定能力需求计划(CRP),对各个工作中心进行能力平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时,才能开始执行计划。

  第五步,开发MRPⅡ。20世纪80年代美国人所处的市场环境大概还没有极度失稳,他们完全没有理会MRP与环境不确定性之间的矛盾,而是百尺竿头更进一步,把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统,并称之为制造资源计划系统(MRPⅡ),从整体最优的角度出发,对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效的计划、组织和控制,试图使它们得以协调运作,充分发挥作用。美国人没有经历过苏联、中国式的计划经济折磨,因此敢于在一个企业内部乃至一个供应链上实践严密、周详、高度整合的计划经济。到MRPⅡ,“一揽子”计划的特性就基本形成了(一个防守严密的马其诺防线已经具备雏形)。

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